“长城汽车的大周期就要来了，万事俱备，只欠东风。”长城汽车CGO李瑞峰这样说道。

上海车展再次见到李瑞峰，他显得更加自信和从容，访谈中金句频出。

“我们可能深蹲的太久了。”

长城的人，自己心里憋着一口气，希望能借着上海车展多出牌。

本次上海车展，长城汽车携智能新能源成果强势亮相。经过深度调整之后，全新面貌的哈弗、魏牌、欧拉、坦克、长城炮五大品牌，带来了近30款产品，其中超15款是智能新能源产品。

哈弗新能源全新序列带来了首搭全新Hi4的哈弗枭龙MAX，开启全民电四驱时代。

魏牌重新确立“0焦虑智能电动”的品牌定位，并带来了高端智能新能源大六/七座双旗舰——蓝山、高山。

欧拉经过复盘之后，继续ALL IN女性赛道，用暖科技重新定义女性赛道。

近两年备受好评的坦克品牌，也带来了采用Hi4技术的“越野新能源家族”，加速迈进新能源时代。

长城炮6×6首款共创车型全球首秀，山海炮PHEV/HEV同步亮相。

看起来，长城汽车已经拿出了看家本领。

然而，李瑞峰却说，“这只是冰山一角。我让他们都收了神通吧，淡定一点，有些产品先放一放。”

上海车展是3年疫情之后第一个全球化的市场聚焦点，各个品牌都百花齐放，来展示自身的强大与进入新能源的决心。

为何长城却只使出三成功力？

在李瑞峰看来，长城汽车现在不缺速度，节奏比速度更重要。

“有些人说长城汽车现在新能源慢了一些，希望我们增加速度，其实根本就不慢，我们非常坦然处之。”李瑞峰信心十足地说，“长城汽车现在战略的方向很清晰，新能源的储备非常丰厚，森林生态体系的垂直整合链路所带来的技术优势，全部会在各种产品上进行普及化，而且很多产品已经具备了SOP的条件。”

手有余粮，心中不慌。

这是长城汽车的底气所在。

“要精雕细刻打造明星产品，营销是基于现有产品的营销，不要期盼未来多生孩子好打架。”李瑞峰希望，把打造大单品的策略落到实处，而不是一股脑抛出一个十几款车的宏大计划。

现在的长城汽车显然更加务实。

李瑞峰认为，产品在交给市场之后，如果有什么用得不爽的地方，快速反馈、快速整改，这才是一个正确的打法。

“千万不要认为一场发布会，简单一个大订、一个小订就成了。现在的营销体系肯定不是这么打，它要求每一个地方必须没有短板。”他说。

例如，最近魏牌推出的大六座旗舰SUV蓝山，引发了不小的关注。但李瑞峰对此异常冷静。

“蓝山的火爆只是一个开始，后面还要经过很长的客户检验，我们应该冷静看待这个问题。”

这源自于李瑞峰在执掌魏牌期间所积累的转型经验。

在2022年，魏牌就全面转入到了“0焦虑智能电动”定位，全面all in到了新能源。但由于战略方向对新能源的洞察不太深刻，包括去年也有芯片的影响、电池供应的问题，以及电池原材料成本的增加，在战略转型过程中遇到了很多问题，一直处于摸索阶段。

如今，李瑞峰把这些经验和教训带给了长城汽车的各个品牌。

“经过这个事我们对于新能源的认知更加丰富了，在这个过程中我们能够赋能到各个品牌，少走弯路。”

为此，作为长城汽车首席增长官的李瑞峰总结了四条原则，来指导长城汽车的增长。

首先，要行稳而致远。去年长城汽车“深蹲”的过程比较长，所以很想在上海车展密集地把牌打出去。但是一定要稳健，要保持自己的节奏。

第二，平衡。长城汽车各个品牌之间、产品之间，要做好销量和利润的平衡。有些品牌和车型要走量，但某些车型一定要保持品牌向上，做有质量的市场份额，同时要兼顾利润。

第三，企业健康盈利。李瑞峰认为，盈利才是企业经营长期发展的一个驱动力。老是“输血”不可行，得靠自我造血才行。

第四，效能。李瑞峰认为不仅要考虑到厂家单车、单店、明星大单品，还要考虑到渠道的经营质量，它是要健康发展的，这样才能提升整体的系统效能。

同时，为了把这些原则落地，长城汽车从去年开始进行组织机构和品牌的调整。

李瑞峰提出了一个“541”模式。5大中台、4大品类，和“一个长城”。

5大中台，包括传播中台、渠道中台、用户运营中台、销售服务中台、数字化中台，这几个中台贯穿到4个作战组织。

4大品牌组织，将过去的多个品牌进行了资源整合。比如，魏牌和坦克结合，纯电品牌欧拉与高端纯电品牌沙龙结合，再加上哈弗品牌，和皮卡品牌长城炮。

最终，要聚焦在“一个长城”的认知里。

就是不再以单一产品看待盈利水平。负责占据销量的，它必须要占据销量，可能用别的品牌或者产品的利润来承接它。

“有序地来排布各个品类品牌之间的站位，每一个品牌都有自己的使命，相互形成犄角之势来保证我长城汽车销量。”李瑞峰强调。

这也是长城汽车在执行之前的转型中不断反思而摸索的一条新路径。

“以前一车一品牌的思路，要求各个品牌各自为战，资源独立，他们卖给自己的客户群体，在这个过程中大家会看到相互之间没有拉通，资源利用率不高，相互之间的经验没有共享，有时候分化过快，公司浪费资源也太大。”

李瑞峰总结道，“五大中台，统筹了各个品牌之间的共用的资源和平台，实现对外的统一管理、统一发声、资源共享、经验分享，这是一个管理模式的变化。”

但李瑞峰也强调，“没有改变的是，各个品牌作战群依旧为他们极大赋能，极大授权，给予他们自主灵活性。集团品牌为子品牌赋能，提供资源和支持，提供弹药，人家说往哪儿打我们就往哪儿打，子品牌权力很大。”

即使形成了新模式，李瑞峰依然认为，不能盲目自信，过程中还会有很多的困难。

“541这里面的管理模式、人才梯队、激励机制有效落地，特别难。高度协同和机制贯穿的问题，可不是简简单单能完成的，需要不断地推进，做大五大中台，全力为这几个品牌赋能。”

如今的长城汽车，善于总结和反思，并快速调整。

从去年开始，李瑞峰一直在做一件事，就是要让整个体系形成共识。

首先是“一个长城“的共识，各个品牌除了灵活性和独特的差异化定位之外，都要以”一个长城“的角度形成战略思维。

第二要取得经销商的认同与信任。

就像李瑞峰所说，“新能源建设不能简单只看进度，还要看整个厚重感。要看经销商是否信任，以及你用了多少时间能够让终端经销商对你这个战略转型清晰认知且高度认同，还能不遗余力的跟随，这个事是非常漫长的。”

第三，要对长期经营的原则进行坚守。“因为有长期经营思路的时候，就不会再为了短期的一些外在的压力，而让你动作和战略变形，当你战略不变形的时候，你有满满的自信，在过程中要是坚守。”李瑞峰说。

第四，要有高度自省的能力。“当别人不给我们提建议，我们不犯错误的时候，这可能就是最大的错误了。当我们的销量遇到很多争议的时候，长城汽车所有的团队人员都会静下心来去反思我们的战略。”

32年造车积淀，核心技术储备、森林生态、垂直整合、百万销量的所有成本平摊、全球化市场布局，这种厚重的体系感，让人可以相信，长城汽车的大周期就要来了。

说来也巧，回顾整个中国自主品牌汽车发展史，我们也大概能看到每个自主品牌确实都有着自己的周期与轮回。

2010年之前，是奇瑞汽车的大周期，2011-2016年是长安汽车和长城汽车交替夺冠的周期，2017年开始进入了吉利汽车的大周期，2022年比亚迪异军突起。

接下来，长城汽车是否真正能进入大周期，还要看东风破不破？而那股东风就是一个接一个的大单品。