对话Jack WEY，长城何以“常成”？

Jack WEY说，企业最大的价值其实是生态，长城的组织生态、技术生态、产品生态是最好的。在过去市场竞争不激烈的时候，车企可以聚焦到一个品牌上，但现在竞争太激烈了，发展速度太快了，应对的办法就是发展“品类品牌”。长城最大的优势是生态，因此其他车企出现的问题不会发生在长城身上，对此我们是有信心的。

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1、狂人日记式的30年一路逆袭

几年前，读过一本记录长城汽车早年历史的书，叫做《长城是怎样炼成的》。这本书主要记录了长城从初始到2008年的历程，在再版中加了一点2012年的销售业绩。那一年哈弗H6销售了11.2万辆，今天看只能算“小荷才露尖尖角”，但在当时已惊为天人。书的推荐阅读中有句话我印象深刻，称这本书是“自主品牌的红楼梦，草根英雄的狂人日记”。

从始至今，长城汽车的掌门人魏建军都是一位狂人，一个狠人。虽说是时势造英雄，但相比吉利、比亚迪，偏安保定的长城有诸多劣势，但30年一路逆袭，非常人所能为。

2020年，我原本是替长城捏了一把汗的。疫情之下，长城豪赌的国际战略遇挫，多品牌良莠不齐，市场热度被长安、红旗等覆盖。但，长城的应对展示了创变的勇气。

借30周年之际，魏建军的灵魂拷问“长城汽车挺得过明年吗”刷爆朋友圈，大刀阔斧的架构改革打破常规，“去总化”标新立异，更多年轻干部走上前台。随后，长城推出了柠檬、坦克、咖啡平台，白猫、大狗、初恋等车型，打出的每一张牌都引爆舆论场，有叫好的，也有质疑的，业界的评价是，长城要疯了。

但是，事实胜于雄辩。10月份，长城汽车销量为135559辆，同比增长18%，环比上涨15%。其中，哈弗H6一骑绝尘，10月销售52,734辆，同比、环比增幅均达30%，累计89个月稳居SUV月度销量冠军；长城皮卡10月销售20,405辆，长城炮迎来第十万辆下线；新上市的大狗36天销售10,058辆。

在年销百万辆级别的车企中，长城的改变如疾风骤雨，放在其他车企可能很难推进，但长城不仅全速推进了变革，更在最短时间内开始收获变革的成果了。

2、研发的投资回报是最高的

随“预·鉴新长城——寰球思想汇走进长城汽车”主题活动，笔者探访了长城的蜂巢能源和氢能技术中心，观摩了长城动力电池和氢燃料电池的实验室和生产车间。

这两个板块放在其他车企属于保密单位，即便允许参观，也一定不让带手机等设备。长城则是随便看，随便拍，但安全服是必须要穿的。相比笔者看过的“做做样子式”的实验室，长城在新能源上是动了真格，实验项目完整，设备先进齐全，且多数进入量产阶段。拿电池一项来说，长城自主研发的三元锂电池、磷酸铁锂电池、无钴电池、固态电池齐头并进。

负责讲解的技术人员除了明确不能回答无钴电池中，到底用什么替代了钴之外，对其他问题都知无不言。笔者惊叹于长城自主研发的固态电池已经取得阶段性成果，并明确第一代固态电池将在2022年量产。除了长城之外，全球车企也只有丰田在联合松下研发固态电池，长城是国内唯一重金投入的。

负责长城电动车研发的蜂巢能源自2012年起开展电芯的预研工作，在全球布局了7大研发中心。截至今年7月，蜂巢能源已申请各类技术专利1500余项，其中发明专利占比达40%。

在蜂巢能源，笔者看到长城的三元锂电池是方形叠片状的，而其他车企使用的多数是卷绕式电芯。工作人员介绍，这是长城的一大技术创新，叠片电池能量密度比卷绕式电池提升5%，循环寿命提升10%，成本降低15%。

除了位于保定的氢能技术中心，长城氢能已在全球拥有4个研发中心，其他三个位于上海，以及日本、德国慕尼黑。保定的氢能技术中心占地面积4万平方米，燃料电池试制车间、储罐试制车间、储罐安全性试验中心、70Mpa加氢站、理化试验室已全面投入使用。

在氢能技术中心，一辆装配氢动力的魏派VV7正在进行测试。从车尾下方看过去，两个长城自主研发的加氢罐装备在后备厢的下方，一次加氢续航达600公里。工作人员介绍，长城的氢燃料汽车与丰田还有一定距离，但已经可以说走在全球技术的前列了。

在随后与魏建军的交流中，他对氢燃料汽车的前景非常乐观。他认为，氢燃料汽车不是能源使用，而是能源革命。他说，中国光伏能源和风能贮备丰富，但因为能量不稳定很难直接并入电网，所以氢燃料汽车将成为平衡电力的重要储能设备。随着氢燃料汽车商业化的推进，西电东输将再次成为现实。

在魏建军看来，对汽车业而言，研发的投资回报是最高的。所以，过去30年，长城一直秉承“过度研发”的理念，发现好的研发设备和优秀的研发人才，长城都会条件反射式的先“弄”过来。

3、长城最大的优势是生态

2020年，长城最大的变革是导入了华为的架构管理。轮值总裁之下，魏派、哈弗、欧拉、皮卡四个单元用品牌公司统筹，品牌公司下面，按照“一车一品一公司”的原则设立了十几个作战单元，每一个作战单元都能统筹生产、研发、营销。用魏建军的话说，作战单元就是指挥部，目的是“让听到炮火的人做决策”。

这一组织架构的改变，让长城一下子多出了诸多总经理和总监。随后，一封长城汽车内部的“去总化”倡议书迅速在各类社群渠道中流传，引发广泛热议。就此，魏建军还以身作则，以Jack WEY的新称谓推进革新。

关于内部称谓“去总化”，长城给出的官方解释是，将自身打造成一个更高效、更开放、更有吸引力的平台化组织，进而完成从“中国汽车制造企业向全球化出行科技公司”的蜕变。

对此，魏建军的解读更容易理解。他说，长城的组织架构就像《加里森敢死队》，一个队长之外，剩下都是角色，目的是打破上下级的壁垒，构建合伙人模式，把长城汽车重新打造成一个创业公司。

他认为，年轻人都很拼，不缺智商和情商，缺的是机会。长城汽车的组织体系经历了一开始的能人主导，到后来的精英主导，现在必须加快矩阵型组织的建设，其目的是把权利交给前线，真正打造敏捷捕捉市场机会的组织生态。

笔者问Jack WEY，自主品牌领军者总是城头变幻大王旗，转折点往往出现在年销量突破50万辆或者百万辆后的战略激进。一直以“每天进步一点点”为理念的长城近些年的表现堪称激进，您认为长城是不是发展的步伐慢一点，聚焦一点会更稳健？

Jack WEY回答说，企业最大的价值其实是生态，长城的组织生态、技术生态、产品生态是最好的。在过去市场竞争不激烈的时候，车企可以聚焦到一个品牌上，但现在竞争太激烈了，发展速度太快了，应对的办法就是发展“品类品牌”。长城最大的优势是生态，因此其他车企出现的问题不会发生在长城身上，对此我们是有信心的。

Jack WEY说，长城过往的30年没犯什么大错，但小错也不少。一开始可能只是做一件事，做大了就变成事业，再做大一些就是责任，现在是使命驱动。汽车业正在经历百年未遇之大变局，自主品牌的主要对手是日本和德国车企，主战场是中国，本土作战，长城有优势，希望在十四五期间，长城能站到舞台中央。

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